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專家演講：企業文化融合與企業發展——北京大學光華管理學院副院長、教授、博導張志學
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| 張志學：今天我跟大家談一談文化融合和企業發展，來回應今天這個非常非常重要的主題。
我今天想談幾點，第一點，在目前的情況下，在面臨著經濟轉型的時候，我們企業和企業家的注意力需要轉換，這種轉換非常重要的一點就是體現在今天我們所討論的主題，組織內部當中文化的建設。另外我想結合，我本人是一個搞心理學研究的深，這些年來在國際心理學界以及行為學界對于全球化時代，人的行為的一種變通和在不同文化背景底下，它采用不同的方式，研究和挑戰所謂傳統文化的一些做法，或者是傳統當中跨文化的講法。同時我也要談我本人相對比較熟悉的，當年我給做華為這個研究的時候，你會看到這個企業在變革的時候，能不能有效的發揮自己所長，并且吸收國際同行的先進經驗，來改組自己根本的文化系統，進而拖延到組織層面的各個管理事件當中，這種文化的融合是我們今天保證企業在全球化的今天，能夠成功的關鍵，這是今天大致給大家討論的。 首先各位對于目前我們宏觀的經濟形勢所面臨的嚴峻程度，在座都是來自企業的，一定要有所覺醒。之所以在這兒向各位提，是因為企業是支撐著這個社會經濟發展的最最重要的力量，如果說因為外部的經濟放緩，而我們相當多的企業由于過去的轉型準備不足，導致了企業大幅度的績效下滑，這將會對我們國內未來是一個非常非常難以跨越的一個大障礙。我想在最近一兩年，經濟學家談了很多，我只想引用一點，在我們周邊的國家，離我們很近的韓國，他們的情況其實已經是給我們提供了很好很好的學習的地方。1962年的時候，韓國的人均GDP是80美金，當時這個國家為了使它的社會和人民富裕起來，采取的辦法就是出口加工貿易，這樣一種外向型的經濟導致韓國28年的發展，到了1990年，人們發現這種出口導向的發展模式遇到了障礙，1990年的時候，韓國就出現了經濟放緩的兆頭。政府看到了經濟放緩，靠過去的出口加工不行了，怎么辦？政府就接過手來，從1990年到1997年當中，政府主導很多資源配置，在這種情況下，韓國很多企業擴大自己的生產規模等等，因為什么？目的是需要拿到政府的一些支持、補貼、扶植、優惠政策等等，最終的結果是，大家知道1997年，當金融風暴來臨的時候，韓國一下子掉下來了，它的國民經濟總產量的增長是-0.67%，從1962年到1997年長達36年當中，首次出現了經濟的負增長，原因在剛才我說的從出口導向到政府主宰，很多企業編各種各樣的故事，去拿到國家的補貼和政策，最終導致的是整個全要素的生產率降低，企業的生產質量研發創新等等根本不行。韓國在這次經濟低潮當中痛定思痛，最終發現只有銳意創新才能保持靜樂增長。我們在這次沖擊之后，很多人都會認為韓國這個民族是靠老百姓將自己家里面的金銀財寶捐出來挽救國家的，其實不是，真正重要的是韓國率先走出亞洲金融危機帶來的衰退，是靠國家在宏觀政策上將很大的一部分投入放到了國家的科技創新當中，尤其是圍繞著新一代的互聯網等IT科技等等，來進行創新。各位，如果到韓國，你比較韓國的網絡的速度和中國，你就知道意味著什么。同時我們看到，以三星[微博]、現代、SK等為代表的一些企業，統統在大的上層建筑或者頂層設計底下一下子崛起了，因為我們談企業的文化，在這樣的主題下，我想說的是韓國崛起了一個在世界上令人尊敬的一個公司，韓國三星。我談韓國，中國會是怎么樣呢？或者世界上我們談韓國或者中國，是不是就是特例呢？ 大家看，這個是韓國、日本、美國的經濟體的分析，以每個經濟體作為一個分析單位，就看這個經濟體什么時間出現經濟衰落。大家看到大的規律是當人均收入是16740美元時，經濟增長會大幅放緩。二，投資率占GDP的29%以上的國家經濟更可能放緩；消費占GDP達60%以上的國家，放緩的可能性更低。各位對照我們中國的情況，我們中國不要以為離16740這個門檻太遠，人家在計算的時候是按照購買力來算的，如果按照購買力來算的話，這篇研究做的時候是2007年，2005年我們按購買力來算的話，我們是到達8500美元，以中國的GDP發展速度，到2016年我們接近世界上所劃的拐點的線，這是第一個規定，16740并不是離我們很遠很遠的距離。 另外再對照中國的情況是，我們推動GDP所占的比例無論過去說我們物價，無論你怎么說也不會超過60%，另外大家都清楚，我們靠基礎設施建設推動國家的GDP增長，在過去的2005年的前十年，平均已經超過了50%，到達2009年比例更高。一對照很多人知道，我們還有三年的時間，我們應當是2016年才難受，不過大家在想這個的時候，不要忘記了，當時在做這個分析的時候，我們學者們并不會去考慮到中國的特別情況，那就是什么呢？中國的特別情況包括人口紅利、投資率過高、消費水平鍋底，這兩點看到了，但是人口紅利沒看到。還有現在面臨的是歐債的危機對世界經濟的影響，什么時候走出來？不知道。另外我們國內的企業，整體的競爭力怎么樣，大家都是來自企業的，我們可以自己問一問自己，在國際的水準上到底怎么樣。還有，一旦我們說靠科技創新來推動企業的進步，我們的轉型到底實現沒實現，所有這些就足以使我們認為，國際上上出現的經濟拐點、放緩的拐點，恐怕已經來臨了。 這就道出一個問題，有人說中國會不會走世界上不少國家的路，就到了GDP一萬左右，八千到一萬左右的時候，再也邁不過這個門檻了，一停滯就是20年，拉美的很多國家就是這樣�？墒莿偛耪f的韓國，當它經濟衰退的時候，韓國人均GDP到達一萬美金，但韓國通過我剛才說個經濟措施走過了，我們能不能走過？如果經濟放緩，對各位的影響有多大？但是看，從上到下是按影響大小來區分，從海運、航運、電信設備、早船、紡織和服裝、電子元件、家具，很少有企業不會受到經濟放緩的影響，因此我說這樣一種形勢是非常非常緊迫的。剛才我已經說了韓國的教訓，在這里我強調一點，韓國是靠科技創新帶來的，我們今天看這個世界上能夠挑戰蘋果這樣的企業的，那是以三星為代表的，靠什么呢？靠三星這個企業在微觀層面的變革，在這個改革中我們會看到，真正做到了微化的工作。1938年成立的三星完全是制造為導向的，他怎么能夠打破他父親這樣一個所形成的傳統，所以首先從組織架構和全力機構這兒開始開刀，打破他的父親建立的負責強大的秘書式，建立適應新戰略的全力體系。1993年，推進新經營運動，打造高品質、高標準的產品形象。提出“變革之心”，除了老婆和孩子，一般都是要改變。1997年危機來臨的時候，韓國三星率先做的事不是擴大投資領域，分散風險，在賺錢的地方撈錢支持這個企業，而是收縮、聚焦、優化資源配置。聚焦之后，學習日本的企業索尼在設技術和設計上，惠普[微博]的生產管理，西屋電氣庫存管理，3M的新法研發。 三星當時，韓國整個國家的情況和我們今天類似的，那些工程機械、理工科畢業的人都留在世界各地，優秀的人沒有回來，怎么辦？三星在北美這樣的地方到處尋找人才，高校研究所、企業，另外像它的鄰國，發達的日本求助認錯，有幾年時間，人們看到從日本飛往韓國的飛機上，每到周末都是一些日本的專家，一些有才華的人去幫助韓國的三星，這再次看到人才是三星真正崛起的重要戰略，老總不管是誰，先給人才讓道。 再看文化融合，韓國三星非常好的保存很好的實踐，就是嚴密的管理，井井有條的組織推動力，這是東方企業非常非常大的一個優勢。另外，它在韓國內推行所謂的爭先主義，爭先主義是什么？如果我們非常熟悉1980年代初推動企業文化研究的一本書，叫做“追求卓越”，這本書企其實也在倡導著一種文化，這種文化就是能不能以高標準的要求組織的所有成員，這是一種追求卓越的文化，我們看到美國硅谷最優秀的企業文化，大家看，這也是一種融合，在管理理念上的融合。 在組織文化上，我們知道日本、韓國企業在相當大的程度上強調集體主義，及時對組織和上級的忠誠，但是我們做學者的研究，表明這種忠于組織、忠于上司、忠于權威，忠于年長的人，這樣一種文化往往會窒息著人們的創新，如果上級發布的命令，如果公司內部比我們年長的員工討論的時候什么都不敢講，這個企業是不會有創新的。因此韓國意識到這一點的，他將對于創新的追求、苛求以及對于創新當中犯錯誤的包容融合在一起，所以在文化上，三星做到了將東方的集體主義文化與西方硅谷為代表的對錯誤的包容，鼓勵大家去嘗試措施的創新文化(37.300,-0.44,-1.17%)很很好的融合在一起。因此我從大的經濟形勢放緩到微觀組織這個層次上到底怎么做，我們從國外的經驗開始談起。 李健熙說，我改變了，三星就會改變，那么就能為改變經濟界助一臂之力，最終這將成為改變國民意識的大轉機。我說這一點是說一個企業文化的改變，必須是與這個企業的最高領導，他不斷的學習、思考有關系。大家在去年7月份，看到的一則報道，韓國三星要求早晨上班時間再提前一小時， 我們知道過去韓國三星是早晨7點半上班，韓國很多人8點半上班，這個公司7點半，從去年開始這個公司提出再提前一個小時，很多人對于這一點懷疑，后來我們通過其他途徑打聽，果然是真的，在這張幻燈片中我摘出的一些人對它的理解說老總那么早下班，會給我們一個信號，三星面臨危機了，因為手機這一塊占了三星集團太大的比例，而手機來自蘋果的挑戰甚至來自中國的企業的挑戰是很大的，這使得三星有危機感。我們說中國的企業的未來，中國經濟的未來，只有靠創新才能避免經濟的停滯，這個創新當然包括像剛才我們說到的像韓國這樣在國家整個大的戰略方針上的創新，同時更重要的是，有了戰略上的創新，誰來將國家的戰略落實呢？是靠企業，因此今天，2013年，我們外部的環境的放緩必須使得亞洲地區倒逼中國的企業變革，而這個變革，等一會兒我們通過中國其他企業可以看到它不是那么簡單容易的，必須通過全方位來變。 如此眾多的要素，我們都要變，怎么來變？今天我們是討論主題，企業文化當中非常非常核心的，因為只有文化變了，才能使我們凝聚共識，只有文化在這兒，我們才能夠去應對未來的變化。 下面我具體來談這個邏輯。關于文化我不多提，麻省理工的一個教授以這樣的圖形，非常形象，一種睡蓮的模型來表達，他說睡蓮的最外面花和葉是我們看到的，我們單位的建筑、貼在標語，領導在媒體上講的話是睡蓮的枝和根，-真正的根基是最核心的價值觀，這個圖也是大家很熟悉的，從外層到內層，和剛才的水蓮是一致的，我們跟企業有沒有共識？共識是什么？-中國社會人口眾多，資源有限，我們各個小區里面，兩顆樹之間停車，如果放在世界其他國家，兩顆樹之間停車都是三輛，因為要求無論你早下班回來還是晚下班回來，尤其晚下班的人，你能夠在沒劃線的情況下，你必須要停車合適，才能讓別人停三輛車。各位回到你們小區看看，我們的兩顆樹之間停了幾輛車，這是這個民族的行為規范，我們有沒有考慮到別人，有沒有考慮到這個小區本來就很緊張。如果一個游泳池有四個泳道，在西方社會，哪怕有5個人、12個人游泳都能夠有條不紊，而我們的泳道能幾個游泳？…我們對于企業內部員工的要求，要遠遠高于全社會的要求，因此這樣一種行為規范如果沒有的話，很難想象這個企業在面對危機的時候，能夠同心同德。在這種行為背后是價值觀，價值觀背后我是思考人類生活的本質是什么，我們辦企業的本質是什么，這樣一種基本的信念，而這種基本的新年會左右著我們在兩難選擇的時候，我們到底干嗎，當客戶需求那么大，我生產的產品供應不足，你到底選擇哪一個，如果你選擇說我還想賺錢，你一定是一種做法，如果選的是盡管有這么多需求，但是我的原材料和生產供應能力，甚至整個國家的產品的運輸量做不到，我可以老老實實的放一點，這就是人們做企業，你基本的假定，你要干嗎。 我們談到文化層次，是這三個層面的問題，是今天企業在變革過程中都會考慮到的。剛才我強調，文化在相當大的程度上是凝聚共識，是讓我們公司在不同層面的管理和運營實踐以及不同的部門在貫徹公司的戰略選擇的時候具有相當大的一致性，這當中一組企業就像下海，海下有態度、有自覺，有群體規范，有人和人之間解決沖突的基本方式和能力。大家想組織這么多要素，你怎么能夠讓一批人在號召他變革的時候，能夠有條不紊的進行，這些你組織的戰略選擇呢？必須有一種共識，有一種東西讓大家像百鳥朝鳳一樣往前走，只有文化才能達到這一點。 那么文化從哪里來？在相當大的程度上，與這個企業的最高首腦有關系。這個最高首腦他自己怎么看問題，怎么看待企業，怎么看待社會，怎么看待環境，怎么看待消費者，它會影響到我們企業在運營的時候孰輕孰重。還有，領導者究竟最關心的是什么？你測量的時候是測量什么？你控制企業什么問題？在面對嚴謹事件和組織危機的時候你怎么做，另外你將短期的訓練投給了什么樣的地方，還有，你挑選出的合作模板是什么樣的，…我們在分配報酬和標準是什么，另外我們在招聘、在甄選采取的是什么標準，這和企業文化有相當大的關系。 這些理念“中庸之道”，社會情感主要來自中國的傳統思想和中國生活的信號。攻克、卓越、規范管理，規劃化等主要來自于國外的感覺實踐和理論。 這一個模型可以表達我對35各企業家的訪問工作，還有他圖書，看到一些任務，中國的歷程家文化的形成當中領導者很重要，而領導者非常重要一點是他怎么去引導下屬更好的發展，怎么去處理上下級之間的矛盾，怎么讓我們中高層的不離不棄。 他們將管人和管事區分開了，而管人，我更多的來自于我在中國傳統文化的修煉和濡染，而管事在來自于我對國際競爭的認識，而當外部環境變化的時候，我們的企業必須要做出決策。 我給大家講看一個圖，這張圖可以做到，他就能接受這個結論。 企業文化及其共享。企業文化是企業在進行外部適應和內部整合過程中發展出來的共享的基本假定；這套假定長期以來被證明是行之有效的，從而傳達給新成員。 我們看2008年9月15日上午，雷曼兄弟正式申請破產，全世界都知道，德國干了一件事，德國國家發展銀行在10點10分的時候，居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機支付系統，向雷曼兄弟公司支付了3億歐元，毫無疑問，3戈歐元將是肉包子打狗有去無回。這十分鐘到底干了什么，我想說明我的論據，人人都按照規定做，但是最后給企業帶來極大損失。首先首席執行官怎么說？他說我知道今天要按照協議預先的約定轉帳，至于是否撤銷應該讓董事會開會決定。董事長說，我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策；董事會的秘書說，我打電話給國際業務組要求上交風險評估報告，可那是總是占線，我想還是隔一會兒再打吧；而國際業務部經理說星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得提前打電話預定門票。負責處理與雷曼公司公司業務的高級經理說，我讓人員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休息是喝杯咖啡了。-結算部經理說今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉上吧；結算部自動付款系統操作員慢斯坦因說德爾布呂克讓我執行轉帳操作，我什么也沒問就做了；信貸部經理莫德爾說，我在走廊里碰到了是特盧克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產消息，但是我相信其他人員的專業素養，一定不會犯地基錯誤，因此也沒必要提醒他們。我的理論是說在面對右邊那個圖的時候，它不是那么規則的，而企業文化是干嗎的？是員工能夠自愿填補在變革當中因制度不能規范到而留下的工作空白，像流水一樣，我知道我單位的利益很重要，沒有規定哪個地方有低洼的地方我就要流到哪兒去，像鄉村的農民蓋房子一樣，用石頭砌房子，勢頭之間的縫隙用水泥補上。因此我們說在變革的時代，文化比制度具有更強的適應性，文化是企業生生不息的動力。 華為，任正非在講文化的時候，他說組織的統一必須建立在思想和文化建設的基礎上，文化權和思想權是最大的權利，你不認為華為的文化，不能夠被提拔使用，但在操作的時候，是吞溫水，你不認同我，我不跟你計較，只要好好工作就行，但時間一長他也坐不住了，看來我也不能老不積極，至少你也得假積極，假久了就成了真，假造成了種勢，一種外圍氣氛，影響了別人，結果把別人給帶進步了。華為在這個階段，1998年的階段，對文化的理解是非常功利的，他的目的是能夠促進企業的績效。 我說領導人塑造文化非常重要，我們的領導者能不能做到，我不直接回答，但是我想給大家報告國際上的一個研究和我們的一項研究，美國的光輝國際在全世界針對21萬管理者進行一個調查，21萬人分五個層次，一線經理、中層經理、總監、副總裁到總裁，這些人都比它同一個行業的不同一個級別的人，他的薪水高出15%，這意味著這些人是行業的優秀者，21萬人調查調查什么？調查他怎么在企業做決定的，各位不需要了解有什么任務形勢，我提醒各位可以看，全世界21萬人的數據表明，從一線經理到中層經理，一線經理是任務型，就事論事，講究效率，中層經理原來用的是靈活的和別人社交的形式，為什么？因為我們的企業，誰在企業里領導離具體的任務，越來越遠，我們對于一線信息的了解越來越少。這個時候領導如果還像一線的經理那樣事無巨細的帶著別人干，你就錯了，因為真正了解的是一線的人，領導是干嗎的？跟多別人交流，了解外界的判斷，從此制定公司戰略，全世界都是這樣。有另外一個投入將是歐洲、美洲、亞洲統統分開，還是這樣的圖，意味著所有的文化差異至少在這樣一個商業背景下是不存在的。 我們在2005年研究106位中國企業的一把手，按照美國相同的方式來做，我將這個結論報告給大家，大家看，這個結果當中黃色的是中國106位企業高管，藍色的帶四邊形的是美國高管的平均數，藍色帶圈的是亞洲四小龍的平均數，這個充分表明中國106位企業高管的數據和亞洲以及被需的數據完全相反，完全相反什么情況？如果我們再退過這個圖，得知的結論是，中國的一線高管和全世界的一線經理相好相反的，那就意味這如果我們還像一線經理一樣，就事論事，而沒有站在組織之外去思考組織的環境戰略和組織內部的建設問題，我們的文化是很難真正塑造出來的，我們的組織能力是很難真正打造起來的，而我們過去一直強調，中國企業想走向國際，真正靠市場化的運作，要想成功存活，最最重要的是企業的綜合的組織能力，沒有這個組織能力，一定會遇到挫折。而組織能力存在的前提是領導要拋棄工程師的思維，拋棄一線經理的思維，站在組織的上邊來看組織，才可以做到。如果這個推理是正確的話，我們就可以思考我們中國企業走出去到底結果如何。 今天講企業文化的融合，華為是中國為數不多的在這個世界上走出去而且存活得不錯的，在世界500強當中，中國民營企業連續兩年上榜的只有這一家，在全世界500強當中，只有一家沒有上市的就是中國的華為，連續兩年上，351位，它的奮斗歷程，非常簡單地說，21000塊錢起家，投資研發，民營企業哪有那么多錢研發？也沒有太多政策支持，只能讓員工白干，每個月給一半錢，另外的錢回頭再給，給完之后你再領錢的時候又告訴你說你表現卓越，給你股票，假的股票，虛擬的，然后一看剩下的這一半錢買股票都不夠，怎么辦？有時候還得借錢，合資企業獲得一些解決這個問題，最終將CC08機做成了，做成以后，中國的二線以上城市沒人較小的民間的交換機，只能走農村。在中國的國有企業已經在那兒了，占領了農村，從農村走向國際的時候，才發現與國際巨頭比差得太遠了，所以這個時候才準備提升華為的整體能力，這就是華為的基本法。等基本法做完之后，我們都在學習華為的基本法和華為文化的時候，華為下一步將會瞄準國際，標準國際市場，像英國的風機，人們發現我必須要符合國際的規范和流程，要符合國際規范和流程，那么華為基本法所弘揚的狼文化，野種狼文化恰恰阻礙了規范化，因此這個時候，當所有都人在學習華為的狼文化的時候，華為悄悄的降溫，引來IBM[微博]給他做。華為的冬天將會比今天很多企業面臨的困難更大，但是他怎么做的？我認為他能夠度夠難關，是融合了華為本身的文化和被IBM給他灌輸的新的流程化的文化，華為又想，中國以及世界的市場如此變換多端，如果按照國際巨頭來做的話，優勢又在哪里，最終到去年，明確的提出來，我們要走向國際，不要小心眼，不要做黑寡婦，要開放、要包容�；痉ǖ膩須v剛剛講的，當時從農村走向誠實的時候，中國的電信市場已經向國際開放了，也就意味這世界500強當中很多技術密集型企業都進入到中國大城市了，一個小小的民營企業和它怎么較量？不行，所以出臺基本法，來提煉華為的經驗，103條，我不重復，我只是說華為內部來講，為什么出臺基本比？因為是過去第一次創業的成功，是靠企業家的個人不顧資源、奮力牽引。這個氛圍是想提煉文化的，通過文化來凝集共識，來統領組織不同層面的管理實踐，剛才說了，他說真正形成并且是推動的就是在十年內陸續產生的近百個子基本法，這些東西將規范我們的行為和管理。也就是說他先出一個精神綱領，她這個東西貫穿所有的企業管理的事件。今天我們回過頭來看，在文化建設上，基本法起了很大的作用，因為它讓全體人凝聚了共識，北京、四川、武漢、上海、西安高校的年輕人千里奔華為，為了那樣一個國內的企業創世界一流，過去了，非常清楚的闡明了，我要成為世界一流的設備供應商，真正闡述了它的價值觀，讓我們理解到我們不是賺錢，我要做一個真正基業常青的企業，這是在文化建設上，是可圈可點的。 通過這個圖，1997年華為開始討論，1998年開始頒布，基本法1998年正式頒布，上升到第10位。如果從銷售額看，1997年是41個億，1999年跳到了220個億。華為的兩個圖片不是在說一定是以基法為代表的文化建設導致這個結果，但是我要說的是，雖然不是因果關系，但是相關關系是說，或許他在正確的時間做了一件正確的事。通過這個文化的建設，作為一件正確的事，因為要晚了，到其快到達一百億了，你再做，很多壞毛病都來了，是不可能做好的。 剛才我是從文化建設來講它好，但是這種激情飛揚的語句表達，非常有特色的語言，真的能幫華為走向國際嗎？雖然凝聚了共識，雖然調動了員工的積極性，但是未來企業在運營過程當中，在和國際巨頭交流的過程當中，那些戰略實施、管理控制、持續發展是決定企業競爭力的最重要的東西，依靠激情澎湃的精神力量是不夠的，因此與國際企業相比，當時讓IBM過來，也幫他們樹立，企業的失利太多了，你無法預防和承受突發危機，當危機發生的時候，你霧里看花，員工的職業化也不夠，到國外、到香港去工作，9點開發到9點半人們還召集不齊，另外過去的成功靠公司的激情，靠沒日沒夜的奮斗，靠狼的精神，未來到國際上還可以嗎，當一個企業它的人達到1萬5千人的時候，每個人都是一只狼，就意味著你已經無法駕馭這1萬5千只狼了的。郭士納1993年接受IBM，華為轉深、成功轉型。第二點，IBM五積累了非常豐富的研發供應鏈經驗，所以IBM給他做的幾件事是什么呢？是改組研發方案IPD，改組它的夠應連計劃，改組公司的IT系統，改組公司的財務系統。這個東西一旦實施，表面上看是流程和業務模式的變化，其實背后能不能成功，看你這個企業文化的底蘊和文化的素養到底支持不支持它。當時很多人開始站起來反對，原來按照我們自己的辦法，做得不是挺好的？我為什么聽IBM的？華為任正非講的話說堅決搞中國版的管理，華為特色的管理，所謂管理創新，在現階段就是去消化西方成熟的管理。說的更嚴厲是要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進去的懶惰者，我們要讓大家穿美國的鞋，讓美國顧問告訴我們是什么樣子，至于到了中國以后鞋是不是可以變一點，只有顧問有權利變，我們沒有這些權利。創新一定要在理解的基礎上去創新，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組當中請出去。先老老實實按照流程走一遍，叫講話，在講話過程中提小意見就大獎勵，提大獎勵就不鼓勵，因為一個企業的人說要搞顛覆性的創新或者搞全面的創新太難了，他說你按照人家先走一遍，走一遍之后日積月累，發現有的真的不合適，到十年之內我們發現不合適，再改變。我說這個東西是，通過外界環境的變革，原來強調文化，但強調文化，文化可能友愛與規范化，怎么辦？我就引進國際上的真正的流程化的東西。流程化的背后還是需要一個新的文化，新的文化必須要讓循規蹈矩的工作，所以華為的文化是怎么變的？一，淡化基本法，以文化融入制度。第二，在員工當中推行執行業務流程來推進規范化；第三，不再采取群眾動員式的開大會，領導講，不再做這個事，讓人們的激情不要那么太激烈，理性的平靜的對待自己的工作。第四，從英國引進國家資格認證NVQ，規定每個崗位上的人的重要資格，其中將執行不執行IBM流程作為其中一個指標，如果你不執行就影響你的考評。當時這樣做的目的，是踩剎車，讓公司由勇猛變得可控，進而實現可持續發展，最終結果是人均效益大大提高。 冬天是有的，大家看這個數據，1999年120億，2000年220億，2001年255億元，2002年230億，雪上加霜，高管本人先后兩任最重要的高管離職，任正非的母親在街上買菜被車撞死，思科氣勢洶洶地將他告上的法庭。大家想如果我們是企業的一把手，面對這樣一個企業不行了，自己家庭問題，自己高管問題以及外部的人要滅掉你，那是什么樣的壓力？華為是怎么做的？第一步，將手底下生產不間斷的公司，這個公司到了2007年左右，華為資金不是問題，預計到未來的融資會造成很大麻煩，所以在國有企業的股份都買回來，將名字由諾貝可改成阿慶電器，完全可以上市。第二，到各個地方去跟大家講華為的未來是有前途的，情況系那么糟糕，上大家不要離職，穩定思緒。第三，460多位高級管理上書要求自動降薪；第四，配股核心員工，共度難關；加強信息安全、交付件控制。優化管理、提高人均效率；優化管理、提高人均效率；成立華三、開拓企業網絡市場；重兵推進海外、突破國際市場。最終用了一年的時間，多管齊下，由220億上到462億，從此走上了國際化的康莊大道。 華為在發展過程當中，一方面靠狼文化，非常有特色的奮斗精神支持了中國打進農村，從農村包圍城市的這條路，但是在城市當中和外國人較量的時候，進一步走向國際化的時候，靠土包子不行，怎么辦？徹底學習IBM的，我也是在那個年代進入到華為幫他做人力資源的東西，學FHG的，這些公司對華為的流程財務、IT做出了重要的貢獻。 可是你能不能超越西方的企業，在靈活多變的年代進一步奮斗，你不能像西方企業那樣一切規規矩矩的，有了客戶需求以后再回到廠里生產，人家有那樣的平臺，我們東方恐怕做不到，因此華為文化有種一個非常成規的成分，從日本回來以后，意識到日本的企業變革已經很難了，要讓華為的人不要像日本的企業動不動一定達到共識才辦事，這不行。另外2004年華為的氣勢再次回升，招了大批人進來，怎么保證優秀的人才來以后，不會被老人所壓制呢？當時內部也有一種非常不健康的氛圍，在低潮期間優秀的人離開了，留下的人等待公司上市，人們形成不好的習慣是談話的時候先看別深的胸牌，如果胸牌小于2萬號的話，說明是老員工，跟他說話要小心點，不敢講，因此華為的做法是工作八年以上的人花錢給你買斷工齡，從零開始，完全打斷工號，你不要再看了，由于和中國的勞動法相互抵觸，又引發了軒然大波。另外，總部告誡說，總部的人不要動不動以檢查工作自居，前方的戰士精力都耗費掉了，所以提出今后倒過來，前方指揮后方，不是后方指揮前方，這就是讓聽見炮聲的人來決策。 剛才講的是在國際的場合下開始學習西方，但是另外一方面堅定不移地執行自己的價值觀，這個價值觀是什么？艱苦奮斗。他曾經說過很多企業談轉型，怎么可能每周工作40小時就輕輕松松地完成產業升級呢？他說華為是十幾萬人20年的奮斗才有了今天，如果一個企業的人，每天工作40小時，是不可能產生音樂家、舞蹈家、科學技、工程師的，不管外面怎么說，80后在新時代怎么樣，他堅決堅持艱苦奮斗。 所以我今天談華為的文化整合及第一，堅決反對過渡強調跨文化，忽視現代管理的共性。帶來的結果是在2012年第三方公布的全世界四代移動通信，在核心技術上貢獻最大的就是中國的民營企業，超越所有的西方企業。因此我總結說，從他的經驗當中做到第一，能夠讓十幾萬人共享一個遠大的目標；第二，通過文化引領吸引各類的優秀人才到這個平臺上來；第三，向西方學習，基于對本企業的東西的理解，用適當的架構、規范流程，來規范這個企業。最重要的是，在文化的引領上，以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持艱苦奮斗的核心價值觀。 所以，一個企業在不同的時代保持環境、企業以及企業家理念的核心，另外在一個時代保持核心了，能不能在下一個時代仍然成功地越過他保持和諧，這在相當大的程度上是與我們的企業內能不能做到文化是不是融合百家之長，只有你融合了，才能做到真正的企業創新。如果做到企業創新，我們的企業就能夠實現成功的轉型。 謝謝各位。 （文稿來自速錄，未經審校） |
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